مشوق مدیران برای فعالیت‌های پایدار

ما در سال 2013، با ۵۴ مدیر مسوولیت اجتماعی از شرکت‌های بین‌المللی آلمانی مصاحبه کردیم. مدیران انتخابی ما از شرکت‌هایی مانند بایر، بی‌ام‌و و اس‌ای‌پی بودند و ما به‌طور معمول با روسای بخش مسوولیت اجتماعی هر کدام از شرکت‌ها به صحبت نشستیم. ما می‌خواستیم اهداف و بزرگ‌ترین چالش‌های آنها را شناخته و بدانیم که از نگاه آنها چه استراتژی‌هایی بیشترین اثربخشی را در ایجاد تغییرات سازمانی دارند. هر چند این نشست‌ها و مصاحبه‌ها چند سال پیش انجام شده‌اند، بحث‌ها و ارائه اطلاعات اخیر، ما را قانع کرد که نتایج آنها هنوز هم به شدت قابلیت استفاده دارد. با وجود تغییرات غیرقابل انکاری که در این سال‌ها در حوزه مسوولیت اجتماعی اتفاق افتاده، هنوز هم حرکت به سمت پایداری و تغییرات اجتماعی یکی از مهم‌ترین چالش‌های شرکت‌ها است و به بررسی‌های بیشتری نیاز دارد.

ما آموخته‌ایم که اغلب مدیران مسوولیت اجتماعی، وظیفه تلنگر زدن به مدیران حوزه‌های دیگر (مانند بازاریابی، تدارکات، تولید و فروش) درباره پایداری و مشارکت در فعالیت‌های جدید را بر عهده دارند. این مساله می‌تواند یک چالش بزرگ برای آنها باشد. مدیران مسوولیت اجتماعی به ما گفتند که هر چند مدیران عامل شرکت‌هایشان به ضرورت وجود» واحد مسوولیت اجتماعی باور دارند،اما بیشتر مدیران میانی چنین دیدگاهی ندارند. مدیران مسوولیت اجتماعی به ما گفته‌اند که مدیران دیگر، انگیزه و علاقه کافی برای حرکت در مسیر پایدارسازی فعالیت‌ها ندارند و مسوولیت‌هایشان هم به قدری زیاد است که درگیر پروژه‌های جدید پایداری نمی‌شوند. مصاحبه‌شوندگان از این موضوع گفتند که مدیران میانی در پاسخ به درخواست آنها برای دخیل کردن پایداری در کارها و تصمیم‌گیری‌های روزانه خود، عنوان کرده‌اند که چنین برنامه‌هایی با هدف‌گذاری‌های مالی‌شان تناسبی ندارند.

در این شرایط، ما چهار تاکتیک را شناسایی کردیم که در بسیج کردن دیگران برای حرکت به سمت پایداری، بسیار اثربخش هستند. هر‌چند این تاکتیک‌ها وما در تمام سازمان‌ها به یک شکل انجام نمی‌شوند، مدیران مسوولیت اجتماعی اعلام کرده‌اند که به شکلی از این تاکتیک‌ها در شرکت‌های خود استفاده می‌کنند. آنها بیان کرده‌اند که از طریق این اقدامات، توانسته‌اند تا حدی از مقاومت‌های سایر مدیران شرکت خود بکاهند و آنها را ترغیب به پایدارسازی فعالیت‌هایشان کنند. مطالعات جدیدی که روی مسوولیت‌های اجتماعی خرد» انجام شده، بر نقش افراد در انجام این مسوولیت‌ها تاکید دارند و حاکی از آن هستند که احتمالا چنین تاکتیک‌هایی امروزه حتی مفیدتر از گذشته خواهند بود.

• شبکه‌ای از متحدان داخلی بسازید.

در بسیاری از شرکت‌ها، یافتن سایر مدیرانی که دغدغه پایداری و مسوولیت اجتماعی داشتند و کمک گرفتن از آنها در ایجاد تغییرات شرکتی موثر بوده است. چنین شبکه‌ای می‌تواند کارهای مهمی را به پیش ببرد. برخی از مدیران مسوولیت اجتماعی عنوان کرده‌اند که برای اجرای پروژه‌های آزمایشی نیاز به حمایت اعضای دیگری از مدیران ارشد شرکت خود دارند. یکی از پاسخ‌دهندگان توضیح داد: اگر می‌خواهید که به‌طور موفقیت‌آمیز، موضوعات مسوولیت اجتماعی را با فعالیت‌های خود ادغام کنید، نیاز دارید تا یک شبکه از افرادی بسازید که شرکت را به خوبی می‌شناسند و شما هم آنها را می‌شناسید.» یکی دیگر از پاسخ‌دهندگان هم اشاره کرد: شما مجبور هستید که برای رسیدن به اهداف خود، به سیستم کنونی کارها در شرکت حمله کنید. برای رسیدن به این هدف، باید ابتدا پروژه‌هایی آزمایشی و کوچک‌مقیاس انجام دهید و پس از جلب توجه و اعتماد سایر کارکنان شرکت، آنها را در مقیاسی بزرگ‌تر پیاده‌سازی کنید.»

• باعث طنین انداختن پایداری شوید

مسائل پایداری فعالیت‌ها و مسوولیت اجتماعی، بسیار انتزاعی هستند و تمام کارکنان نمی‌توانند آنها را به خوبی درک کنند. باید تدبیری اندیشید که این ایده‌های انتزاعی با انعکاس در فعالیت‌های روزانه کارکنان، ماهیتی ملموس پیدا کنند. به این صورت می‌توان انتظار سطح بالاتری از تعهد و پشتیبانی کارکنان از طرح‌ها را داشت. این سخن به معنای آن است که پایداری برای شرکت و همچنین برای برخی افراد و مشاغل خاص هم به‌طور کامل توضیح داده شود. یکی از مدیران مسوولیت اجتماعی توضیح داد: شما واقعا باید به تمام کارکنان نزدیک شوید و فارغ از کارشان، برایشان توضیح دهید که چگونه مساله پایداری اهمیت دارد و چطور با سایر برنامه‌ها و اهداف آنها در تناقض نیست.»

مصاحبه‌شوندگان ما توضیح دادند که فعالیت‌های حوزه مسوولیت اجتماعی برای بسیاری از کارکنان حس هدفمندی و ارزشمند بودن به ارمغان می‌آورد؛ با این حال، باید مفاهیم را برجسته کرد و آنها را با توجه به موقعیت هر کدامشان توضیح داد. به‌عنوان مثال، زمانی که قصد داریم کارگران کارخانه را برای حمل بادقت‌تر ضایعات خطرناک و سمی ترغیب کنیم، روش موثرتر آن است تا آنها را در مورد مسوولیت‌های خودشان نسبت به جامعهآگاه کنیم؛ نه آنکه در مورد اهداف کلان سازمان صحبت کنیم.

مدیران مسوولیت اجتماعی همچنین درباره اثر پایداری بر فعالیت‌های مختلفی که افراد انجام می‌دهند، سخن می‌گویند. چند نفر از مصاحبه‌کنندگان بیان کردند که کارگاه‌های متفاوتی برای واحدهایی مانند منابع انسانی، حسابداری و فروش ترتیب داده‌اند تا به‌طور اختصاصی توضیح دهند که مساله پایداری در ارتباط با هر کدام از این حوزه‌ها چگونه معنا پیدا می‌کند. به‌عنوان مثال، ممکن است آنها به یک مدیر منابع انسانی کمک کنند تا بین تعهد بیشتر به مسوولیت‌های اجتماعی و شیوه استخدامی شرکت، ارتباط ایجاد کنند؛ در حالی که هنگام سخن گفتن با یک مهندس، مساله کارآیی محیط‌زیست و جلوگیری از آلوده‌سازی محیط مورد تاکید قرار می‌گیرد. به‌طور خلاصه مدیران مسوولیت اجتماعی، به جای آنکه بر مفاهیم غیرقابل درکی مانند ایجاد یک جهان بهتر» تاکید کنند، اجزای مختلفی از هدف کلی خود را مطرح می‌کنند که مرتبط با فعالیت‌ها و وظایف روزانه هر بخشی از شرکت است.

• به ایجاد انگیزه‌های کافی توجه کنید

افراد، دیدگاه‌های متفاوتی درباره پایداری دارند؛ بنابراین مدیران حوزه مسوولیت اجتماعی باید به شناسایی این موضوع بپردازند که هر کدام از کارکنان چگونه به موضوع مسوولیت اجتماعی نگاه می‌کنند. همان‌طور که یکی از مدیران مسوولیت اجتماعی عنوان کرده است: شما تنها زمانی می‌توانید آنها را متقاعد کنید که مانند خودشان فکر کرده و در چارچوب‌های ارزشی‌شان حرکت کنید.» مدیر دیگری بیان کرد که نیاز است به این موضوع پی برد که چه موضوعی افراد را متاثر می‌کند و چه دغدغه‌ای آنها را به سمت مسوولیت اجتماعی پیش می‌برد.» معمولا چنین درکی را می‌توان با ایجاد روابط بلندمدت و صحبت‌های طولانی با مدیران مختلف شرکت به دست آورد. سپس مدیران مسوولیت اجتماعی باید اطمینان یابند که از زبان و انگیزاننده‌های مناسب برای مخاطبان خود استفاده می‌کنند.

برخی از مدیران عنوان کرده‌اند که به‌عنوان مثال برای قانع کردن مدیران مالی یا آنها که پس‌زمینه مالی قدرتمندی دارند، باید از اعداد و ارقام یا تجربه‌های موفق دیگر سخن گفت. در طرف مقابل، صحبت کردن درباره وجهه شرکت یا اثرات بلندمدت بر تعداد مشتریان و کارکنان برای متقاعدسازی واحدهای بازاریابی، سرمایه‌گذاری و منابع انسانی موثر است. مدیران مسوولیت اجتماعی به این موضوع هم اشاره کرده‌اند که فروشندگان شرکت و کارکنان پشتیبانی انگیزه بیشتری برای عمل به مسوولیت‌های اجتماعی دارند؛ چرا که آنها می‌خواهند کار درست را انجام دهند» و وظایفشان تا حد زیادی مستقل از افزایش سودآوری شرکت است.

• از معیارهای سنجش داخلی و خارجی استفاده کنید.

ایجاد معیارهای سنجشی که بتوان پیشرفت پروژه‌های مسوولیت اجتماعی را با آنها سنجید، یک تاکتیک مهم دیگر است. چه کسی می‌خواهد در زمان سنجش پیشرفت برنامه‌های پایداری، مشخص شود که به اندازه کافی تلاش نکرده است؟ مدیران مسوولیت اجتماعی توضیح داده‌اند که ایجاد معیار سنجش را می‌توان به ۲ شکل انجام داد: نخست ایجاد معیارهای سنجش داخلی است که در آن واحدهای مختلف با هم مقایسه می‌شوند. به‌عنوان مثال مشخص می‌شود که هر کدام از واحدها چقدر در کاهش میزان انتشار کربن یا افزایش میزان بازیافت ضایعات خود موفق بوده‌اند. یکی از مدیران توضیح داد که رقابتی بین کارخانه‌های مختلف خود در سرتاسر جهان به راه انداخته‌اند و تمام آنها برای تولیدات پایدارتر براساس شاخص‌های زیست‌محیطی مورد توافق تلاش می‌کنند. این چالش عملکردی، در نهایت به انتشار درس‌هایی از بهترین عملکرد در شرکت می‌انجامد.

دوم، ایجاد معیارهای سنجش خارجی است که اجازه می‌دهد تا عملکرد مسوولیت اجتماعی کل شرکت با عملکرد رقبا سنجیده شود. این تاکتیک به ویژه زمانی اثربخش خواهد بود که واحدهای فردمحور مانند بازاریابی و منابع انسانی، نخواهند وجهه شرکت تضعیف شود و از رقبای خود عقب بیفتند.

بسیاری از شرکت‌ها از یک مدیر مسوولیت اجتماعی یا یک واحد کامل برای حرکت به سمت مسوولیت‌پذیری بیشتر استفاده می‌کنند. اما تحقیقات ما حاکی از آن است که مدیران مسوولیت اجتماعی با مقاومت‌هایی در شرکت خود مواجه هستند و برای موفقیت نیاز به استفاده از استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی دارند. ایجاد یک سازمان مسوولیت‌پذیر و حساس نسبت به محیط و اجتماع پیرامون خود، یک کار جمعی است و به مشارکت تمام افراد سازمان نیاز دارد.

مترجم: مهدی نیکوئیمنبع: hbr