او هوادار نظریه کارآیی طبیعی بازارها بود و تصور نمیکرد به مقررات نیاز باشد. میلتون فریدمن با 3350 رای مقصر دوم شناخته شده است. او این توهم را گسترش داد که میتوان یک اقتصاد را بهطور کامل و با استفاده از فرضیات ذهنی الگوبندی کرد. درک نادرست آقای فریدمن از روش علمی سبب شد چنین توهمی شکل گیرد و گسترش پیدا کند. این توهم و نگاه سادهانگارانه به الگوی پول به شکلگیری نظریههای اقتصادی و مالی فانتزی و غیرواقعی منجر شد و فروپاشی بزرگ سال 2008 را تسهیل کرد. لری سامرز با 3 هزار رای در جایگاه سوم قرار دارد. او که قبلا اقتصاددان دانشگاه هاروارد و بانک جهانی بود، بهعنوان وزیر دارایی آمریکا اقداماتی برای استحکام نظام مالی و اقتصادی انجام داد؛ اما در برابر روندهای منفی صرفا نظارهگر بود و به همین دلیل در بروز بحران سال 2008 نقش داشت.
باعث تعجب است که چطور بین نظریههای اقتصادی بهکار گرفته شده از سوی این اقتصاددانها و دنیای واقعی چنین فاصله و افتراقی وجود دارد. اما اقتصاددانها از این وضعیت تعجب نمیکنند، بلکه تا حد مرگ نگران میشوند. پاسخ کوتاه این است که در ساختار اقتصاد انگیزهمحور حاکم یا اقتصاد نئوکلاسیک به کسانی پاداش داده میشود که مدلهای پیچیده ریاضی معرفی میکنند، نه به کسانی که نشان میدهند نیروهای اقتصادی در دنیای واقعی چطور کار میکنند. ممکن است تصور کنید این دو تا اندازه زیادی به هم نزدیک هستند اما وما چنین نیست.
معتقدم افراد عادی از آنچه ما اقتصاددانها در دانشگاهها میخوانیم دچار شوک میشوند. تعداد بسیار زیادی از اقتصاددانها توصیف اندیشه اقتصادی میلتون فریدمن از نحوه رخ دادن رکود بزرگ را میدانند. تحلیل او بر وجود مفهومی به نام توهم پول» در نیروی کار مبتنی است به این شکل که نیروی کار هرگز بهطور کامل نمیداند، هزینه جاری زندگی چه میزان است؛ زیرا او حساب هزینههای خود را نگه نمیدارد اما کارخانهها و شرکتها کاملا از قیمتها مطلع هستند؛ زیرا قیمتها برای ادامه حیات آنها حیاتی است. حال تصور کنید عرضه پول به شدت کاهش یابد، در نتیجه قیمتها پایین میرود. در این حالت مدیران به کارگران دستمزد پایین پیشنهاد میکنند، اما کارگران که به دلیل توهم پول نمیدانند هزینه زندگی کاهش یافته است استعفا میدهند و همین امر سبب شد در دوره رکود بزرگ نرخ بیکاری به 25 درصد برسد.
این یکی از خندهدارترین توضیحاتی است که در تمام زندگی خود شنیدهام. واقعیت این است که اقتصاددانها زمان بیش از حد زیادی را صرف تدوین نظریههای پیچیده ذهنی میکنند و برای درک پیچیدگیهای دنیای واقعی وقت صرف نمیکنند. حتی دانشجوهای اقتصاد نیز تصور میکنند برای تبدیل شدن به یک اقتصاددان خوب آخرین ویژگی لازم، داشتن دانش از علم اقتصاد است. در یک نظرسنجی آنها هوشمندی در حل مساله، عالی بودن در ریاضیات، تخصص در یک زمینه خاص، ارتباط داشتن با استادان و علاقهمند بودن به تحقیقات تجربی را قبل از آن گزینه ذکر کردند.
در سه دهه اخیر بسیاری از دروس مربوط به تحقیقات علمی کنار گذاشته شده و جای آنها درس ریاضی قرار گرفته است. امروزه دانشجویان اقتصاد بیش از آنکه درباره ادغامها و تصاحبهای اوایل سده قبل بخوانند، درباره نظریه مجموعهها و نظریهپردازی درس میخوانند. از سوی دیگر پیروز شدن در بازی چاپ مقاله مستم نوشتن مقالات با محتوای پیچیده، مطرح کردن نظریه و ارائه معادلات، ریاضی بیشتر است. من با ریاضیات مخالف نیستم اما برای یک اقتصاددان، ریاضیات باید یک ابزار باشد نه هدف. ریاضیات به اقتصاد کمک میکند، اما تمرکز بر آن بهعنوان راهی برای درک واقعیتهای اقتصاد سبب میشود نظریههایی که ارائه میشوند یا آنچنان پیچیده باشند که عملا بیفایده باشند یا اشتباهات مختلف در آنها وجود داشته باشد. طوری که نتوان از آن برای درک تحولات پیشین و پیشبینی تحولات آینده استفاده کرد.
سلطه ریاضیات بر اقتصاد سبب شده عدهای که نسبت به بروز بحران هشدار میدادند از سوی صاحبان مکاتب و نظریههای اقتصادی نادیده گرفته شوند، صرفا به این دلیل که آنها نتوانسته بودند، هشدار خود را به شکل یک نظریه ریاضی پیشرفته مطرح کنند. البته نه ریاضیات مضر است و نه تمامی اقتصاددانها به ریاضیات تا این حد توجه کردهاند؛ اما آنهایی که زنگهای هشدار را بهصدا درآوردهاند. برای مثال نهادگراها، پساکینزیها و طرفداران نظریه مالی مدرن، در اقلیت بودند و کسی به آنها توجه نکرد. آنها دانشجویان خود را به مطالعه اقتصاد در دنیای واقعی تشویق میکنند و ضروری است در آینده به این دسته از اقتصاددانها توجه شود و مورد تشویق قرار گیرند.
اقتصاددانهایی نظیر پروفسور استیو کین از دانشگاه غرب سیدنی، کسی که با بالاترین دقت نزدیک شدن بحران مالی و رکود اقتصادی سال 2008 را پیشبینی کرد، مورد هجوم جامعه اقتصاددانها قرار گرفتند. او در سخنرانیها و مقالات خود به هیچیک از فرضیات خندهدار اقتصاددانهای مطرح جهان اشاره نمیکرد. در عوض به رفتار واقعی مصرفکنندگان، مدیران شرکتها و سرمایهگذاران توجه داشت. تمامی این مطالب در دوران آرام و پررونق اقتصاد آمریکا، قبل از بحران سال 2008 بیان شد. یعنی همان دورانی که اکثر اقتصاددانها معتقد بودند رکود برای همیشه به تاریخ پیوسته و هرگز رخ نخواهد داد. اگر جامعه علمی آمریکا مایل است از رکودها و بحرانهای بعدی جلوگیری کند باید اقتصاددانها به واقعیتهای اقتصادی دنیای جدید تمرکز کنند و سعی نکنند با الگوبرداری از نظریههای قدیمی و فرضیات خندهدار و مدلهای ریاضی به نظریههایی برسند که هیچ ارتباطی با واقعیتها ندارند. بسیاری از رفتارهای بازیگران اقتصاد تغییر کرده و برای توصیف شرایط جدید به مدلهای علمی جدید که واقعبینانه هستند و البته ریاضیات در آنها بهعنوان ابزار مورد استفاده قرار گرفته، نیاز است.
جان هاروی/ فوربس
اما همه این سرخوشیها تنها تا سال 2008 ادامه پیدا کرد. در آن سال بحران مالی و رکود اقتصادیسبب بروز شوک در علم اقتصاد شد و نقایص بزرگ نظریهها و مدلها در درک جهان آشکارا مشخص شد. طی یک دهه اخیر، اکثر متخصصان اقتصاد کلان، دچار سردرگمی بودهاند و به انتقادهایی که به آنها شده هنوز پاسخ قانعکننده داده نشده است. در سده بیستم، غرب، دو بحران بزرگ اقتصادی را تجربه کرد و هر یک از این بحرانها انقلابی بزرگ در تفکر اقتصادی پدید آورد. پس از بحران سال 2008 چنین تحول بزرگی رخ نداده و اقتصاددانها همچنان از همان ابزارهای قدیمی برای پاسخ دادن به سوالات مطرح شده استفاده میکنند. بحرانهای سده قبل دو تحول بزرگ در تفکر اقتصادی پدید آورد،یعنی آن بحرانها نقایص نظریه اقتصادی حاکم در آن دوران را نشان دادند.
نخستین مورد در دهه 1930 و پس از بحران بزرگ رخ داد. علل میزان بسیار بالای بیکاری و دوران طولانی بازده پایین با اقتصاد مارشالی یعنی تفکر غالب در آن دوره قابل توصیف نبود. به این ترتیب شاهد ابداع اقتصاد کلان مدرن از سوی جان مینارد کینز، اقتصاددان انگلیسی بودیم. طی چند دهه بعد اقتصاد کینزی توسعه پیدا کرد و نشان داد چطور بازارهای مختلف از جمله بازار کار، کالا و پول بر هم اثر میگذارند. طی چند دهه اقتصاد کینزی برای هدایت تهای اقتصادی مورد استفاده قرار گرفت و پایههای آن، استفاده از ت پولی و نقش دخالت دولت در اقتصاد بود. به این ترتیب برای مدتی رونق ادامه پیدا کرد.
اما در دهه 1970 رابطه معمول بین نرخ تورم و نرخ رشد اقتصاد به شکل غیرمنتظره تغییر کرد. پس از یک دوره رکود، آمریکا و چند کشور دیگر دچار تورم رکودی شدند یعنی نرخ تورم رشد کرد، رشد اقتصاد متوقف شد و نرخ بیکاری بالا رفت. به این ترتیب مدلهای اقتصاد کینزی دچار فروپاشی شد و راه برای پدید آمدن مدل جدید هموار شد. اواسط دهه 1970 میلتون فریدمن با طرفداری از بازارهای آزاد، تمرکز بر عرضه پول و هواداری از دخالت کمتر دولت در اقتصاد به شهرت رسید. در نتیجه اهمیت تهای مالی کمتر و اهمیت تهای پولی و بانک مرکزی بیشتر شد. در سال 197۶ یعنی همان سالی که فریدمن جایزه نوبل اقتصاد را گرفت، یک اقتصاددان دیگر از مکتب شیکاگو یعنی روبرت لوکاس که 19 سال بعد جایزه نوبل در رشته اقتصاد را تصاحب کرد از اقتصاد کینزی به انتقاد پرداخت.
موضوع بسیار مهمی که او به آن اشاره کرد، این بود که پیشبینی تاثیر یک تغییر در ت صرفا بر مبنای مشاهدات قبلی اشتباه است و یک مدل اقتصادی اگر در آن به تغییر رفتار بازیگران اقتصاد در نتیجه تغییر تها توجه نشود، مدل به اندازه کافی خوب نیست. تا یک دهه پیش همه چیز به خوبی پیش میرفت و بخش بانکداری تا اندازهای مورد توجه قرار داشت. اما هیچکس تصور نمیکرد بخش بانکی بتواند چنان بحران بزرگی را در آمریکا و کل جهان پدید آورد. به نظر میرسد تکامل در نظریههای اقتصادی بسیار ضروری است و فقدان این تکامل در یک دهه اخیر نگرانکننده است. تاکید بیش از حد بر رفتار منطقی مصرفکنندگان، خوداصلاح کنندگی بازارها، نگاه یکسویه به پدیدهها، جدایی اقتصاد از دیگر علوم اجتماعی و. اشتباه است و در تدوین نظریههای بعدی باید مورد توجه قرار گیرند تا دقت پیشبینیها و توصیفها بیشتر شود.
ایش نلسون /کوارتز
یکی از مشکلات پیشبینیهای اقتصادی این است که یک تغییر کوچک در چند متغیر سبب میشود پیشبینی به شدت پیچیده شود. پروفسور مایکل بری برای درک آنکه چطور ریاضیات پیشبینی میتواند به سرعت پیچیده شود سعی کرد مسیر یک توپ اسنوکر را پس از آنکه به آن ضربه زده میشود پیشبینی کند. حدس زدن اینکه پس از اولین ضربه توپ به چه سمتی میرود آسان بود. پس از دومین ضربه موضوع پیچیدهتر میشود اما پیشبینی همچنان امکانپذیر است. مشکل اینجاست که پیشبینی جهت حرکت توپ پس از نهمین ضربه به آن مستم در نظر گرفتن جاذبه اجسام کنار آن است و برای پیشبینی جهت حرکت پس از پنجاه و ششمین ضربه باید اثرات تکتک ذرات کیهان را محاسبه کرد.
حال این پرسش مطرح است که چطور میتوان به درستی حدس زد. مایکل استوری پیشبینیکننده بزرگ، در بین20 هزار نفر یعنی اعضای تیم قضاوت درست» رتبه هجدهم را دارد. این تیم در مسابقهای که برای شناسایی بهترین پیشبینیکنندگان در سال 2011 برگزار شد شرکت کرد. این مسابقه از سوی جامعه اطلاعاتی آمریکا هر چهار سال یکبار برگزار میشود و در آن از شرکتکنندگان خواسته میشود درباره 500 موضوع مختلف از جمله قیمت نفت یا افق بازارهای مالی پیشبینی کنند. تیم قضاوت درست» مسابقه را برد و نکته جالب اینکه این تیم پیشبینیهای دقیقتری نسبت به تحلیلگران جامعه اطلاعاتی آمریکا که به دادههای طبقهبندی شده دسترسی دارند، ارائه کرد.
اما دلیل این موضوع چیست؟ اعضای تیم از نقاط قوت و ضعف خود مطلع هستند، مشتاقند نقاط ضعف خود را رفع کرده و تواناییهای بیشتری کسب کنند و نیز تلاش میکنند تحتتاثیر سوگیریها قرار نگیرند و همزمان با تغییر شرایط، دیدگاه خود را نسبت به جهان و موضوعات مختلف تغییر دهند. این ویژگی خودتحلیلکنندگی و تمایل به سازگار شدن عامل اصلی دقت پیشبینیهای آنهاست. در دنیایی که رستورانها و آرایشگرها رتبهبندی میشوند و ما به آنها امتیاز میدهیم باید به اقتصاددانها نیز امتیاز دهیم. دیدگاه آنها و پیشبینیهایشان به تصمیمهای بسیار اثرگذار از سوی دولتها منجر میشود و نیز باید به این نکته اشاره شود که اکثر اقتصاددانها هنگام مطالعه دادهها تحت تاثیر سوگیریهای مختلف هستند و به ندرت پیش میآید دیدگاههای خود را همزمان با تغییر شرایط متحول کنند. یکی از نقاط ضعف طرفداران نظریهها و مکاتب اقتصادی در توصیف رویدادهای گذشته و پیشبینی آینده، همین وابستگی است که سبب میشود پیشبینیها غیرقابل اتکا شود.
در بسیاری از موارد پذیرش اصول یک تئوری یا مکتب اقتصادی سبب بسته شدن چشم طرفداران آن به واقعیتهای تغییر یافته میشود. یکی از کارشناسان صندوق بینالمللی پول دقت پیشبینیهای اقتصاددانها را ارزیابی کرده و به نتیجهای جالب و هولناک رسیده است: میزان اشتباه در پیشبینیها بسیار بالا بوده است. پژوهشهای او نشان داد اقتصاددانها از 150 مورد رکود رخ داده، در پیشبینی 148 مورد ناکام بودند. یکی از علل این وضعیت نگرانکننده آن است که پیشبینی رکودی که دیگران از پیشبینی آن ناتوان بودهاند، شهرتی نصیب پیشبینیکننده نمیکند و نیز اگر یک فرد با دیدگاه غالب اقتصاددانها مخالفت کند، مورد انتقاد و هجوم آنها قرار میگیرد و این وضعیتی است که آنها مایل نبودند در آن قرار گیرند.
حال به یک موضوع نگرانکنندهتر اشاره میکنیم و آن اینکه نه تنها اقتصاددانها در پیشبینیهای خود دچار اشتباه میشوند بلکه اقدامی برای کاهش اشتباهات صورت نگرفته است. مارک پیرسون، معاون بخش اشتغال و امور اجتماعی سازمان توسعه و همکاریهای اقتصادی میگوید: ناکامی در پیشبینیها بیشتر شده، زیرا جهان در حال پیچیدهتر شدن است.» اما افزایش پیچیدگی تنها مشکل نیست. مشکل دیگر بیاعتمادی به پیشبینیهاست. برای مثال اگر یک هواشناس اعلام کند باران خواهد آمد به همراه بردن چتر تاثیری بر وضعیت آب و هوا ندارد. اما اگر یک اقتصاددان پیشبینی کند نرخ تورم 3 درصد خواهد بود واکنش ما این است که خواهان حداقل 3 درصد افزایش دستمزد میشویم و این به آن معناست که ما بنیانی را که بر مبنای آن پیشبینی صورت گرفته دگرگون کردهایم در نتیجه احتمالا رقم تورم اکنون بیش از 3 درصد خواهد بود. در واقع در دنیای اقتصاد، مطرح شدن پیشبینی واقعیت بیرونی را که قصد دارید پیشبینی کنید تغییر میدهد.
احتمالا چیزی که نیاز داریم اقتصاددانهایی است که جملهای شبیه به این بگویند: ۵0 درصد احتمال دارد این رویداد رخ دهد اما مطمئن نیستم.» به عبارتی دیگر آنها هنگام بیان پیشبینی باید عدم قطعیت را لحاظ کنند. هواشناسها اینگونه پیشبینی میکنند و همواره میزان احتمال تحقق پیشبینیها را میگویند. اعضای تیم قضاوت درست» معتقدند یکی از مشکلات این است که علم پیشبینی را نمیشناسیم و برای دریافت پیشبینی سراغ انسانهای اشتباه میرویم. اگر مایلید بدانید در اقتصاد چه رویدادهای در حال وقوع است تصور میکنید مناسبترین افراد اقتصاددانها هستند، اما این یک رویکرد اشتباه است. پیشبینی یک هنر است که در کنار دانش درباره موضوع مورد پیشبینی، میتواند نتایج مناسب در اختیار قرار دارد. برای مثال بهترین کسانی که میتوانستند خیزش عربی را در خاورمیانه پیشبینی کنند متخصصان خاورمیانه نبودند، بلکه کسانی بودند که شرق اروپا را مطالعه کرده بودند و مشاهده میکردند، الگوهای مشابه در خاورمیانه در حال شکلگیری است. همزمان با آنکه وارد حوزههای ناشناخته اقتصاد میشویم، بسیار ضروری است بدانید چطور از پیشبینیها استفاده کنیم، پیشبینیکنندگان باید میزان اطمینان خود را به نظراتشان اعلام کنند و نیز باید محدودیتهای پیشبینی را بشناسیم.
آدام شاو /گاردین
حال این پرسش مطرح میشود که آیا این گروه از دانشمندان شایسته اطمینان هستند؟ واقعیت این است که اکنون باید به برخی سوالات که پیش روی علم اقتصاد قرار دارد با دقت بیشتری نگاه کرد. در واقع سوال اصلی یعنی علم اقتصاد چطور باید خود را درک کند، بسیار مهم است. از زمانی که انجمن آمریکایی اقتصاد در سال 86 شکل گرفت، اقتصاددانها در این کشور خواهان داشتن جایگاهی ویژه بهعنوان متخصصان تگذاری که دیدگاههایشان بنیان علمی دارد بودهاند. به ویژه در 50 سال اخیر آنها چه شایسته آن بوده و چه نبودهاند، عموما چنین جایگاهی را داشتهاند. البته اینکه یک اقتصاد علم محور چیست برای بسیاری از اقتصاددانها نیز مشخص نیست. همچنین امروزه باید با دقت به این پرسش فکر کرد که آیا اقتصاد یک علم است یا نه.
اگر نظریه اقتصادی در بحران نیست، شایسته است که اقتصاد را علم بدانیم. فیزیکدان دانشگاه هاروارد میگوید: بهتر است به اقتصاد نه بهعنوان یک علم بلکه بهعنوان یک نظریه موثر» نگاه کنیم زیرا در این حالت قطعیتی که اکنون در اقتصاد وجود دارد به آن اضافه نمیکنیم و در حوزهای که اصول اقتصاد کارآیی دارد، میتوان از آن به درستی استفاده کرد. برای مثال اصول مکانیک نیوتنبرای توصیف مجموعه پدیدهها و ارائه پیشبینیها صادق است و میتوان از آنها در آن حوزهها استفاده کرد اما در ابعاد زیر اتمی به مکانیک کوانتومی نیاز داریم تا رفتار ذرات را توصیف کنیم. مکانیک نیوتنی و مکانیک کوانتومی هر دو در حوزههای خاص خود درست هستند و هیچ یک ادعا ندارند، همواره در هر جا درست است. اگر اقتصاد را یک نظریه موثر بدانیم در واقع محدودیتهای آن را پذیرفتهایم، یعنی حدود و مرزهای صادق بودن اصول آن را به رسمیت میشناسیم.
قوانین نظریه موثر تا جایی که ما به آن مرزها و حدود میرسیم صادق هستند و پس از آن نه. نظریه موثر دارای دانش قابل آزمون و تایید است و برای تایید یک دانش در این نظریه باید روشهایی وجود داشته باشد که عموما مستحکم محسوب میشوند. مفهوم نظریه موثر استانداردی مفید برای نگاه به اقتصاد در اختیار قرار میدهد. مسلما اقتصاددانها فاقد دانش نیستند و بسیاری از اصولی که آنها کشف کردهاند، معتبر و همواره صادق هستند، اما تگذاران اهدافی دارند که بسیار فراتر از این اصول اولیه است. برای مثال آنها مایلند با تهای مالی اقتصاد را به رونق برساند یا بازارهای بزرگ و پیچیده را شکل دهند و در اینجاست که درباره توانایی علم اقتصاد یا نظریههای اقتصادی در انجام چنین وظایفی تردید به وجود میآید.»
بارها اثبات شده که اگر محدودیتهای اقتصاد را به رسمیت نشناسیم، از اصول آن در حوزههایی استفاده میکنیم که در نهایت پیشبینیها و توصیفها اشتباه از آب در میآیند. آنگاه دچار سردرگمی میشویم و گاه تصور میکنیم نظریههای اقتصادی کلا بیفایده هستند. اما این واقعیت که برخی اقتصاددانها توانستهاند رکودها را پیشبینی کنند، به این معناست که امکان بهره بردن از اصول اقتصاد برای پیشبینی وجود دارد و برای بالا بردن این احتمال باید نقایص اقتصاد را کاهش داد. برای مثال شیوههای تعمیم الگوها میتواند دقیق تر شود یا اقتصاددانها میتوانند با دانشمندان علوم اجتماعی، روانشناسان اجتماعی و . همکاری داشته باشند تا به دیدگاهی دقیقتر درباره آنچه در آینده رخ خواهد داد برسند.
البته از آنجا که اقتصاددانها باید رفتار انسانها را پیشبینی کنند، این کار ذاتا محدودیتهایی دارد و هرگز نمیتواند بهطور مطلق امکانپذیر باشد. در واقع عدم قطعیت جزء ماهیت پیشبینی در تمام علوم انسانی است. فرضیات در هر مکتب اقتصادی بر نتیجهگیریها و پیشبینیها اثر میگذارد. برای مثال مکتب اقتصادی شایع در دانشگاههای شیکاگو، مینه سوتا و روچستر دارای فرضیات متفاوت با فرضیات مکتب شایع در دانشگاههای امآیتی، هاروارد، ییل، استنفورد و برکلی بوده است. گروه اول معتقدند تلاش برای کنترل بیکاری با استفاده از تهای پولی و مالی بی فایده است، در حالی که گروه دوم نگاهی دقیقا متضاد دارند. اقتصاد رفتاری که در آن به سوگیریهای انسان و اثرات مختلف این سوگیریها بر رفتار او توجه میکند، مدتی است توجه بسیاری از اقتصاددانها را به خود جلب کرده زیرا با در نظر گرفتن این عوامل میتوان با دقت بالاتر رفتار اقتصادی انسانها را درک و پیشبینی کرد. به نظر میرسد نظریه اقتصادی به سمت تکامل پیش میرود و این خبری خوب است.
آرنولد کلینگ_نشنال افرز
ما در سال 2013، با ۵۴ مدیر مسوولیت اجتماعی از شرکتهای بینالمللی آلمانی مصاحبه کردیم. مدیران انتخابی ما از شرکتهایی مانند بایر، بیامو و اسایپی بودند و ما بهطور معمول با روسای بخش مسوولیت اجتماعی هر کدام از شرکتها به صحبت نشستیم. ما میخواستیم اهداف و بزرگترین چالشهای آنها را شناخته و بدانیم که از نگاه آنها چه استراتژیهایی بیشترین اثربخشی را در ایجاد تغییرات سازمانی دارند. هر چند این نشستها و مصاحبهها چند سال پیش انجام شدهاند، بحثها و ارائه اطلاعات اخیر، ما را قانع کرد که نتایج آنها هنوز هم به شدت قابلیت استفاده دارد. با وجود تغییرات غیرقابل انکاری که در این سالها در حوزه مسوولیت اجتماعی اتفاق افتاده، هنوز هم حرکت به سمت پایداری و تغییرات اجتماعی یکی از مهمترین چالشهای شرکتها است و به بررسیهای بیشتری نیاز دارد.
ما آموختهایم که اغلب مدیران مسوولیت اجتماعی، وظیفه تلنگر زدن به مدیران حوزههای دیگر (مانند بازاریابی، تدارکات، تولید و فروش) درباره پایداری و مشارکت در فعالیتهای جدید را بر عهده دارند. این مساله میتواند یک چالش بزرگ برای آنها باشد. مدیران مسوولیت اجتماعی به ما گفتند که هر چند مدیران عامل شرکتهایشان به ضرورت وجود» واحد مسوولیت اجتماعی باور دارند،اما بیشتر مدیران میانی چنین دیدگاهی ندارند. مدیران مسوولیت اجتماعی به ما گفتهاند که مدیران دیگر، انگیزه و علاقه کافی برای حرکت در مسیر پایدارسازی فعالیتها ندارند و مسوولیتهایشان هم به قدری زیاد است که درگیر پروژههای جدید پایداری نمیشوند. مصاحبهشوندگان از این موضوع گفتند که مدیران میانی در پاسخ به درخواست آنها برای دخیل کردن پایداری در کارها و تصمیمگیریهای روزانه خود، عنوان کردهاند که چنین برنامههایی با هدفگذاریهای مالیشان تناسبی ندارند.
در این شرایط، ما چهار تاکتیک را شناسایی کردیم که در بسیج کردن دیگران برای حرکت به سمت پایداری، بسیار اثربخش هستند. هرچند این تاکتیکها وما در تمام سازمانها به یک شکل انجام نمیشوند، مدیران مسوولیت اجتماعی اعلام کردهاند که به شکلی از این تاکتیکها در شرکتهای خود استفاده میکنند. آنها بیان کردهاند که از طریق این اقدامات، توانستهاند تا حدی از مقاومتهای سایر مدیران شرکت خود بکاهند و آنها را ترغیب به پایدارسازی فعالیتهایشان کنند. مطالعات جدیدی که روی مسوولیتهای اجتماعی خرد» انجام شده، بر نقش افراد در انجام این مسوولیتها تاکید دارند و حاکی از آن هستند که احتمالا چنین تاکتیکهایی امروزه حتی مفیدتر از گذشته خواهند بود.
• شبکهای از متحدان داخلی بسازید.
در بسیاری از شرکتها، یافتن سایر مدیرانی که دغدغه پایداری و مسوولیت اجتماعی داشتند و کمک گرفتن از آنها در ایجاد تغییرات شرکتی موثر بوده است. چنین شبکهای میتواند کارهای مهمی را به پیش ببرد. برخی از مدیران مسوولیت اجتماعی عنوان کردهاند که برای اجرای پروژههای آزمایشی نیاز به حمایت اعضای دیگری از مدیران ارشد شرکت خود دارند. یکی از پاسخدهندگان توضیح داد: اگر میخواهید که بهطور موفقیتآمیز، موضوعات مسوولیت اجتماعی را با فعالیتهای خود ادغام کنید، نیاز دارید تا یک شبکه از افرادی بسازید که شرکت را به خوبی میشناسند و شما هم آنها را میشناسید.» یکی دیگر از پاسخدهندگان هم اشاره کرد: شما مجبور هستید که برای رسیدن به اهداف خود، به سیستم کنونی کارها در شرکت حمله کنید. برای رسیدن به این هدف، باید ابتدا پروژههایی آزمایشی و کوچکمقیاس انجام دهید و پس از جلب توجه و اعتماد سایر کارکنان شرکت، آنها را در مقیاسی بزرگتر پیادهسازی کنید.»
• باعث طنین انداختن پایداری شوید
مسائل پایداری فعالیتها و مسوولیت اجتماعی، بسیار انتزاعی هستند و تمام کارکنان نمیتوانند آنها را به خوبی درک کنند. باید تدبیری اندیشید که این ایدههای انتزاعی با انعکاس در فعالیتهای روزانه کارکنان، ماهیتی ملموس پیدا کنند. به این صورت میتوان انتظار سطح بالاتری از تعهد و پشتیبانی کارکنان از طرحها را داشت. این سخن به معنای آن است که پایداری برای شرکت و همچنین برای برخی افراد و مشاغل خاص هم بهطور کامل توضیح داده شود. یکی از مدیران مسوولیت اجتماعی توضیح داد: شما واقعا باید به تمام کارکنان نزدیک شوید و فارغ از کارشان، برایشان توضیح دهید که چگونه مساله پایداری اهمیت دارد و چطور با سایر برنامهها و اهداف آنها در تناقض نیست.»
مصاحبهشوندگان ما توضیح دادند که فعالیتهای حوزه مسوولیت اجتماعی برای بسیاری از کارکنان حس هدفمندی و ارزشمند بودن به ارمغان میآورد؛ با این حال، باید مفاهیم را برجسته کرد و آنها را با توجه به موقعیت هر کدامشان توضیح داد. بهعنوان مثال، زمانی که قصد داریم کارگران کارخانه را برای حمل بادقتتر ضایعات خطرناک و سمی ترغیب کنیم، روش موثرتر آن است تا آنها را در مورد مسوولیتهای خودشان نسبت به جامعهآگاه کنیم؛ نه آنکه در مورد اهداف کلان سازمان صحبت کنیم.
مدیران مسوولیت اجتماعی همچنین درباره اثر پایداری بر فعالیتهای مختلفی که افراد انجام میدهند، سخن میگویند. چند نفر از مصاحبهکنندگان بیان کردند که کارگاههای متفاوتی برای واحدهایی مانند منابع انسانی، حسابداری و فروش ترتیب دادهاند تا بهطور اختصاصی توضیح دهند که مساله پایداری در ارتباط با هر کدام از این حوزهها چگونه معنا پیدا میکند. بهعنوان مثال، ممکن است آنها به یک مدیر منابع انسانی کمک کنند تا بین تعهد بیشتر به مسوولیتهای اجتماعی و شیوه استخدامی شرکت، ارتباط ایجاد کنند؛ در حالی که هنگام سخن گفتن با یک مهندس، مساله کارآیی محیطزیست و جلوگیری از آلودهسازی محیط مورد تاکید قرار میگیرد. بهطور خلاصه مدیران مسوولیت اجتماعی، به جای آنکه بر مفاهیم غیرقابل درکی مانند ایجاد یک جهان بهتر» تاکید کنند، اجزای مختلفی از هدف کلی خود را مطرح میکنند که مرتبط با فعالیتها و وظایف روزانه هر بخشی از شرکت است.
• به ایجاد انگیزههای کافی توجه کنید
افراد، دیدگاههای متفاوتی درباره پایداری دارند؛ بنابراین مدیران حوزه مسوولیت اجتماعی باید به شناسایی این موضوع بپردازند که هر کدام از کارکنان چگونه به موضوع مسوولیت اجتماعی نگاه میکنند. همانطور که یکی از مدیران مسوولیت اجتماعی عنوان کرده است: شما تنها زمانی میتوانید آنها را متقاعد کنید که مانند خودشان فکر کرده و در چارچوبهای ارزشیشان حرکت کنید.» مدیر دیگری بیان کرد که نیاز است به این موضوع پی برد که چه موضوعی افراد را متاثر میکند و چه دغدغهای آنها را به سمت مسوولیت اجتماعی پیش میبرد.» معمولا چنین درکی را میتوان با ایجاد روابط بلندمدت و صحبتهای طولانی با مدیران مختلف شرکت به دست آورد. سپس مدیران مسوولیت اجتماعی باید اطمینان یابند که از زبان و انگیزانندههای مناسب برای مخاطبان خود استفاده میکنند.
برخی از مدیران عنوان کردهاند که بهعنوان مثال برای قانع کردن مدیران مالی یا آنها که پسزمینه مالی قدرتمندی دارند، باید از اعداد و ارقام یا تجربههای موفق دیگر سخن گفت. در طرف مقابل، صحبت کردن درباره وجهه شرکت یا اثرات بلندمدت بر تعداد مشتریان و کارکنان برای متقاعدسازی واحدهای بازاریابی، سرمایهگذاری و منابع انسانی موثر است. مدیران مسوولیت اجتماعی به این موضوع هم اشاره کردهاند که فروشندگان شرکت و کارکنان پشتیبانی انگیزه بیشتری برای عمل به مسوولیتهای اجتماعی دارند؛ چرا که آنها میخواهند کار درست را انجام دهند» و وظایفشان تا حد زیادی مستقل از افزایش سودآوری شرکت است.
• از معیارهای سنجش داخلی و خارجی استفاده کنید.
ایجاد معیارهای سنجشی که بتوان پیشرفت پروژههای مسوولیت اجتماعی را با آنها سنجید، یک تاکتیک مهم دیگر است. چه کسی میخواهد در زمان سنجش پیشرفت برنامههای پایداری، مشخص شود که به اندازه کافی تلاش نکرده است؟ مدیران مسوولیت اجتماعی توضیح دادهاند که ایجاد معیار سنجش را میتوان به ۲ شکل انجام داد: نخست ایجاد معیارهای سنجش داخلی است که در آن واحدهای مختلف با هم مقایسه میشوند. بهعنوان مثال مشخص میشود که هر کدام از واحدها چقدر در کاهش میزان انتشار کربن یا افزایش میزان بازیافت ضایعات خود موفق بودهاند. یکی از مدیران توضیح داد که رقابتی بین کارخانههای مختلف خود در سرتاسر جهان به راه انداختهاند و تمام آنها برای تولیدات پایدارتر براساس شاخصهای زیستمحیطی مورد توافق تلاش میکنند. این چالش عملکردی، در نهایت به انتشار درسهایی از بهترین عملکرد در شرکت میانجامد.
دوم، ایجاد معیارهای سنجش خارجی است که اجازه میدهد تا عملکرد مسوولیت اجتماعی کل شرکت با عملکرد رقبا سنجیده شود. این تاکتیک به ویژه زمانی اثربخش خواهد بود که واحدهای فردمحور مانند بازاریابی و منابع انسانی، نخواهند وجهه شرکت تضعیف شود و از رقبای خود عقب بیفتند.
بسیاری از شرکتها از یک مدیر مسوولیت اجتماعی یا یک واحد کامل برای حرکت به سمت مسوولیتپذیری بیشتر استفاده میکنند. اما تحقیقات ما حاکی از آن است که مدیران مسوولیت اجتماعی با مقاومتهایی در شرکت خود مواجه هستند و برای موفقیت نیاز به استفاده از استراتژیها و تاکتیکهایی دارند. ایجاد یک سازمان مسوولیتپذیر و حساس نسبت به محیط و اجتماع پیرامون خود، یک کار جمعی است و به مشارکت تمام افراد سازمان نیاز دارد.
مترجم: مهدی نیکوئیمنبع: hbr
تحقیقات ما نشان داده است که کم کردن شکاف جنسیتی بدون توجه به کارآمدی در هزینهها میتواند بهشدت گران تمام شود؛ گرچه تنها» تمرکز بر هزینه (همانطور که بسیاری از مدیران این کار را میکنند) میتواند منجر به مشکلات بیشتری شود.در وهله اول نگرش ما بر شناسایی این نکته تمرکز میکند که کدام یک از کارمندان در شرکت شما، بیشترین مشارکت را در شکاف جنسیتی در دستمزدها دارند و در وهله دوم، بر تخصیص اضافه حقوق بهطور کارآ برای کاهش این شکاف متمرکز است و همه اینها در خلال چارچوب استراتژی منابع انسانی و هنجارهای برابری در شرکت خواهد بود.بیایید فرض کنیم که شرکت شما یک شکاف دستمزد 10 درصدی دارد؛ به این معنی که مردان با وجود کار معادل و ویژگیهای شخصیتی، تقریبا 10 درصد بیشتر از ن درآمد بهدست میآورند. این یک رقم بسیار واقعبینانه است. شرکتهایی که ما با آنها کار کردهایم دارای شکافهای دستمزد متفاوتی بودهاند. اما این شرکتها در وهله نخست باید چه کاری انجام دهند؟
یکی از نگرشهایی که شاهد اخذ آن توسط رهبران سازمانی بودهایم، ارائه یک افزایش حقوق 10 درصدی به هر زن در شرکت است. اما این افزایش حقوق میتواند یک افزایش هزینه بزرگ را به همراه داشته باشد که برای قرار دادن شرکتها در موقعیتهای دشوار کافی است. بنابراین گام متداول بعدی ارزیابی منابع انسانی از دستمزد هر کارمند و دادن افزایش حقوق به هر زن (یا فردی) است که بر مبنای شغل و شایستگیهایش دستمزد کمتری دریافت میکند. اما این نگرش فاقد یک روش معقول و واضح برای تعیین کسی است که حقوق کمتری دریافت کرده است؛ ضمن اینکه این روش میتواند گران تمام شود.تحقیق ما و تجربهای که با مدیران متفاوت داشتیم، روش دیگری را به ما نشان داده است. مدیران نیاز به ایجاد لیستی از اولویتهای معین حول کم کردن شکاف جنسیتی در دستمزد دارند.
بر مبنای آنچه ما از شرکتها شنیدهایم، ممکن است این اولویتها نکاتی مانند حداقل کردن افزایش کلی در مبلغ کل دستمزد، ایجاد افزایش در دستمزد کارمندان برحسب درصد، حفظ تفاوتهای دستمزد در طبقهبندیهای مختلف شغلی برای بازتاب مسوولیتهای مختلف شغلی و ایجاد انگیزه برای عملکرد خوب، اجتناب از اختلافات بزرگ با بازار شغلی بیرونی و پرداخت حقوق منصفانه به ن در شرکتتان باشد.
سپس این اولویتها باید به اهداف کمی (quantitative) در فرآیند تخصیص افزایش حقوق تبدیل شوند. نتیجه این فرآیند نامیده میشود که میتواند از لحاظ ریاضی حل شود. ما دریافتیم که با هدفگذاری افزایش در حقوق برای نی که دستمزد آنها این شکاف را بیشتر میکند و در نظر گرفتن اهداف مدیریتی مانند بیطرفی و برابری، این افزایش حقوقها میتواند نسبت به افزایش حقوق برابر به همه اعضا، بهطور مقرون به صرفهتری این شکاف را کمتر کند. این کار همچنین ساختار دستمزد را شفافتر و منصفانهتر میسازد.
حتی با یک استراتژی قوی و بهموقع، دامهای بسیاری وجود دارند که شرکتها باید در زمان انجام امر خطیر از بین بردن شکاف جنسیتی دستمزد برای آنها آماده باشند. در اینجا چند مورد ذکر شده است:
اگر بر کم کردن شکاف جنسیتی در دستمزد در حداقل هزینه تمرکز کنید، ممکن است به دو دلیل ن به اندازه مورد انتظار از آن سود نبرند. دلیل نخست این است که یک افزایش حقوق که مقرون به صرفه باشد معمولا بسیار کمتر از حالتی هزینه خواهد داشت که اگر به کارمندان زن شرکت یک افزایش حقوق همگانی 10 درصدی بدهید. بیان این استراتژی نیاز به دقت دارد و ممکن است مدافعان حقوق برابر تصور کنند شما حیلهای بهکار بردهاید. دلیل دوم این است که تحقیق ما نشان میدهد که بسیاری از اوقات، دادن افزایش حقوق به کارمندان مرد ویژه برای کاهش این شکاف موثر است؛ نکتهای که حتی آمارشناسان را نیز متحیر میکند. به عبارت دیگر، برخی مردان حقوق بیشتری دریافت خواهند کرد بنابراین به نظر میرسد ن حقوق منصفانهای خواهند گرفت. دلایل ریاضی برای این امر بسیار پیچیده هستند. تقریبا در هر نیروی کاری، الگوهای جنسیتی بر حسب اینکه ن و مردان تمایل به چه مشاغل و ویژگیهایی دارند وجود خواهند داشت. بهعنوان مثال، ممکن است ن در شرکت شما در برخی دپارتمانها بیش از حد حضور داشته باشند یا تمایل داشته باشند نسبت به مردان آموزش بیشتر یا کمتری داشته باشند.
اگر شما به یک کارمند بسیار تحصیلکرده افزایش حقوق بدهید، نه تنها متوسط حقوق کارمندان را بالا بردهاید، بلکه اهمیت آموزش را بهعنوان یک پیشبینیکننده دستمزد افزایش دادهاید. وقتی آموزش (یا هر چیز دیگری)، یک پیشگوییکننده بهتر از دستمزد میشود، اهمیت جنسیت بهعنوان یک پیشگوییکننده، پایین میآید.در توضیح این امر باید بگوییم اگر در شرکت شما فرضا مردان نسبت به ن تمایل به آموزش بیشتر (بهعنوان مثال در سطح دکترا) داشته باشند، ممکن است به سادگی و با کمتر مهم ساختن جنسیت بهعنوان عاملی در تعیین دستمزد، در عمل شکاف جنسیتی در دستمزد را کاهش دهید.در مغایرت با آنچه انتظار میرود، شما با افزایش حقوق به کارمندان مرد ویژه، به ن بهطور منصفانهتری» دستمزد میدهید. اما این کار ضرورتا به این معنا نیست که حقوقها منصفانه است. تنها به این معناست که شاخصهایی را که نحوه تعیین حقوق را مشخص میکند، تغییر دادهاید.
دادن یک افزایش حقوق یک دلاری به یک کارمند با دستمزد پایین، نسبت به همان افزایش حقوق به یک کارمند با دستمزد بالا، اثر بزرگتری بر شکاف دستمزد جنسیتی خواهد داشت. (دلیل این امر این است که استفاده از لگاریتم دستمزد در محاسبه شکاف جنسیتی در پرداخت دستمزد، وزن دستمزدهای بالا را پایین میآورد.) بنابراین افزایش دستمزد میتواند بهطور موثری منجر به افزایش نامتناسب دستمزد در کارمندان با دستمزد پایین شود و به این ترتیب ساختار دستمزد یک شرکت را فشرده سازد. دیده شده است که افزایش کورکورانه و مقرونبهصرفه دستمزد، ساختار دستمزد یک شرکت را مع خواهد کرد. این به آن معناست که شما میتوانید به ن با صلاحیت کمتر (برحسب آموزش، تجربه و مسوولیتهای شغلی) بیشتر از ن با صلاحیت بیشتر دستمزد پرداخت کنید؛ که احتمالا در تضاد با آن چیزی است که استراتژی منابع انسانی شما درخواست میکند. یک مشکل بالقوه و بزرگ در این مورد این است که ترفیع یافتن» دیگر با افزایش زیاد در دستمزد برای ایجاد انگیزه در کارمندان همراه نیست. بهطور مشابه، ممکن است نی که عملکرد بدتری دارند، نسبت به نی با عملکرد بهتر، حقوقهای بالاتری دریافت کنند.
ما وکیل نیستیم؛ اما شاهد بودهایم که تعهد در قانون نیروی کار میتواند وضعیت دشواری ایجاد کند. شما بخشی از شکاف دستمزد خود را برای اجتناب از تحت تعقیب گرفتن به دلیل تبعیض جنسیتی برطرف میکنید. اما اگر مدرکی بهجا بگذارید که میگوید شما با زرنگی این شکاف را به صرفهجویانهترین روش ممکن کاهش دادهاید، این مدرک میتواند علیه شما استفاده شود. یک شاکی میتواند استدلال کند که این مدرکی بوده است که شما با معیارهای شکاف حقوق بازی کردهاید و منصفانه بودن دستمزد در شرکت شما باید به روش دیگری ارزیابی شود.همچنین تخصیص افزایش دستمزد بهطور کارآ میتواند منجر به این شود که برخی کارمندان به دلایل کاملا آماری افزایش حقوق زیادی را دریافت کنند که میتواند توسط یک دادگاه یا کارمندان شما کاری غیرمنصفانه برآورد شود. علاوه بر این، افزایش دستمزد در برابر اصلاح دستمزد، بهعنوان سیگنالی از عملکرد قوی دریافت خواهد شد. بنابراین ممکن است حتی اگر عملکرد یک کارمند انتظارات را برآورده نکند، او به افزایش دستمزد بهعنوان گواهی از عملکرد بهترش اشاره کند. این امر موقعیتهای پیچیدهای برای مدیران ایجاد خواهد کرد.
تفکر در مورد مسائل مطرح شده در بالا میتواند به شرکت شما کمک کند تا در شکاف جنسیتی در پرداخت دستمزد شاهد پیشرفت باشد. این کار میتواند شما را از تحت تعقیب قرار گرفتن، از دست دادن بهترین کارمندان زن و غافلگیر شدن با یک بحران روابط عمومی ناگهانی حفظ کند. این کار میتواند ظرف چند ماه یا حتی چند هفته، اجرایی شود و با کارمندان بهعنوان یک استراتژی فعال برای تبدیل شرکتتان به یک کارفرمای بهتر ارتباط برقرار کند.
اما شما باید در مورد فرآیندهای منابع انسانی که منجر به شکاف جنسیتی در پرداخت دستمزد میشود فکر کنید. آیا ن از این وضعیت ضرر میکنند؟ آیا تفاوتهای جنسیتی بزرگ در ارائه بخشهای مختلف شرکت شما وجود دارد؟ آیا شرکت شما از نرخ بالای فرسایش (کاهش طبیعی نیروی کار) در نیروهای کارمند زن رنج میبرد؟
ممکن است شرکت شما نتواند فورا همه این مشکلات را حل کند؛ اما اگر بتوانید حتی پیشرفت اندکی در شناسایی و برطرف کردن اصطکاکهایی که ممکن است ن در مدیریت شغلشان مواجه باشند انجام دهید، میتوانید یک قدم بزرگ در این رقابت بردارید. این امر میتواند از ایجاد شکاف دیگر جنسیتی در پرداخت دستمزد در آینده جلوگیری کند، شهرت شرکت را بهبود ببخشد، به شما کمک کند تا بهترین استعدادهای زن را استخدام کنید و همه کارمندان- مرد و زن- را در جایگاهی برای حداکثرسازی مشارکتهایشان قرار دهد. این فرآیند مداوم و بدون پایان است. پیشرو بودن در رقابت همیشه ممکن خواهد بود.
شکاف جنسیتی در پرداخت دستمزد معمولا بهعنوان مقایسه سادهای از متوسط دستمزد ن و مردان توصیف میشود. مشکل این روش محاسبه این است که این تعریف بسیاری از عوامل مربوط به فرد و شغل را که میتواند بهطور قانونی بر دستمزد فرد اثر بگذارد- مانند نقش کاربردی، تجربه یا عملکرد- در نظر نمیگیرد. این دلیلی است که چرا تحلیلگران دستمزد معمولا تلاش میکنند تا زمان تجزیه و تحلیل دستمزد، این عوامل دیگر را کنترل» کنند. گرچه بیش از یک راه برای انجام این کار وجود دارد، اما متداولترین روش رگرسیون خطی است. گرچه در تحقیقات آکادمیک و تگذاریها یک ترفند دیگر وجود دارد: بهجای دستمزدها بر حسب دلار، از لگاریتم دستمزدها در این رگرسیون استفاده میشود. ممکن است عملکرد لگاریتمی را از ریاضیات دبیرستان به خاطر داشته باشید. لگاریتم گرفتن باعث کندی سرعت بالا رفتن میشود. بهعنوان مثال، اگر شما کارمندانی دارید که 10 هزار دلار، 100 هزار دلار و یک میلیون دلار درآمد دارند، سپس از لگاریتم گرفتن (برمبنای 10)، دستمزدهای آنها 4، 5 و 6 خواهد شد. تقریبا نیم قرن تحقیقات علوم اجتماعی نشان میدهد که لگاریتم گرفتن از دستمزدهای کارمندانتان برای محاسبه شکاف دستمزد نسبت به استفاده از دستمزدها برحسب دلاری به مدل دقیقتری میانجامد؛ چرا که این روش به شما اجازه میدهد تا اثراتی که دستمزد را افزایش میدهد بهجای محاسبه بر حسب دلار برحسب درصد اندازه بگیرید. این امر منجر به دلالتهای مهمی میشود که در این مقاله توضیح داده شد.
نویسندگان: David Anderson، Margrét V. Bjarnadóttirمترجم: آناهیتا جمشیدنژادمنبع: HBR
اینکه آیا یک کارمند را اخراج کنید یا خیر تصمیمی دشوار است. جی کانگر، پروفسور کالج کلارمونت مککنا میگوید: این کار از لحاظ روانی دشوار است.» اگر کارمند مورد بحث از هیچ قانونی تخطی نکرده است و چندان عملکردی پایینتر از حد معمول ندارد، اما بهطور واضح در کارش قصور داشته باشد، این تصمیم بهطور خاص سخت خواهد بود. او میگوید: بسیاری از مدیران تمایل دارند که منتظر بمانند و به فرد مهلت بیشتری بدهند.» اما به گفته پتی مککورد، مدیر ارشد استعدادیابی سابق در نتفلیکس، تاخیر در یک تصمیم غیرعاقلانه است. او میگوید: هدف شما ایجاد تیم فوقالعادهای است که کار بزرگی انجام دهد.» و برای انجام این کار نیاز به کارمندانی بهرهور و متعهد دارید.» اگر یکی از آنها با استانداردهای سازمان منطبق نباشد، باید قضاوت دشواری انجام دهید.
چگونه از زمانی که فکر» میکنید باید یک کارمند را اخراج کنید به یقین» در مورد اخراج او میرسید؟ کانگر میگوید: اگر قبلا در مورد اخراج کسی فکر کردهاید، این نشانه بدی است.» شما روی لبه سکوی پرش ایستادهاید.» شما این را میدانید که ممکن است اشتباه کرده باشید.» برای اینکه عقل و احساس شما منطبق شود، پیشنهاد کانگر تفکر در مورد مجموعهای از سوالات پیرامون نحوه مشارکت این فرد در موفقیت آینده سازمان شما خواهد بود. تیم کامل و تمامعیار خود را تصور کنید. آیا این فرد در این تیم حضور دارد؟» یا اگر این فرد به شما بگوید که میخواهد شرکت را ترک کند، تا چه اندازه برای نگه داشتن او تلاش میکنید؟»
کانگر میگوید: اینکه در مورد علت ریشهای عملکرد ضعیف کارمند فکر کنید بسیار مهم است.» از خودتان بپرسید: آیا این فرد بهطور کامل همه مسوولیتهایش را بهطور کامل درک میکند؟ آیا او به اندازه کافی آموزش دیده است؟» همچنین فکر کنید که چگونه ممکن است شما در این مشکل سهیم باشید. بپرسید: آیا نظارت کافی وجود دارد؟ آیا انتظارات واضح نیستند؟» به گفته مککورد، درک دلیل عدم عملکرد کافی کارمند شما برای تعیین نحوه نگرشتان به این مساله ضروری و مهم است. ممکن است این مساله به خودی خود اشتباه کسی نباشد. شاید کارمند مذکور کارش را به خوبی انجام داده است؛ اما به دلیل تغییر نیازهای کسبوکار یا تغییرات در تکنولوژی، مجموعه مهارتهای کارمند دیگر موردنیاز نیست. یا شاید شغل موردنظر از فرد بزرگتر است» و کارمند شما برای آنچه نیاز دارید چندان آماده نیست.» از سوی دیگر، او میگوید: شاید فرد نادرستی را استخدام کردهاید.» قابلدرک است که چرا پذیرش این نکته دشوار است که اخراج فردی که به طور نادرست استخدام کردهاید باعث میشود قضاوت شما زیرسوال برود. اما اگر این طور است. پذیرش اشتباه و خداحافظی سریع بسیار مهم خواهد بود.»
کانگر برای بررسی و خودکاوی خودتان، جستوجوی داده از همکاران معتمد را پیشنهاد میکند. سعی کنید طرزبیانتان عاقلانه باشد. شما نمیخواهید در اذهان آنها شک ایجاد کنید.» پیشنهاد او گفتن چیزی شبیه این است: من متوجه شدم که تیم ما در این حوزه خاص به خوبی فعالیت نمیکند. شما دلیل این امر را چه میبینید؟ نظرات و مشاهدات آنها را جویا شوید و ببینید آیا آنها به فرد خاصی اشاره میکنند یا خیر. اگر این کار را کردند، مثالهای مشخص و عینی از آنچه آن فرد انجام داده یا انجام نداده است بخواهید.» کانگر میگوید: اگر این فرد هشت وظیفه دارد و در اکثر آنها به خوبی عمل میکند و در دو وظیفه نگرانکننده عمل میکند، شغل او در سازمان شما قابلنجات است.»
پیش از اخذ یک تصمیم، شما باید مکالمات مختلفی با کارمند مورد بحث داشته باشید. مککورد میگوید: صادقانه و مودب باشید.» شما میخواهید کارمند مذکور شأن خود را حفظ کند.» بهطور ایدهآل، باید مکالماتی در مورد عملکرد آنها داشته باشید و آنها از نگرانیهای شما آگاه هستند. در این مکالمات تامل کنید. شما میخواهید باور کنید که این کارمند واقعا مسبب مشکل» است و انگیزه و اراده» برای حل آن را دارد. اگر چنین است، ممکن است کارمند مذکور آیندهای در شرکت داشته باشد. اگر شما شفاف نبودهاید، اکنون زمان شفاف بودن است. پیشنهاد کانگر ایجاد مکالمه با یک سوال رک و سرراست است. مثلا بگویید شما به اهداف موردنظر شرکت ما دست نیافتهاید. به نظر شما علت ریشهای آن چیست؟» به یاد داشته باشید که کارمند مذکور تا چه حد تدافعی عمل میکند و آیا افراد دیگر یا رخدادهای خارجی را برای قصور خود مورد سرزنش قرار میدهد یا خیر. اینها اطلاعات خوبی هستند.
کانگر معتقد است که دخیل کردن منابع انسانی از همان اوایل فرآیند حرکتی هوشمندانه است؛ چرا که میتوانید از دادهها و توصیههای آنها در مورد نحوه مدیریت این موقعیت و مدارک موردنیاز برای اخراج فرد استفاده کنید. با یک مکالمه غیررسمی» با بخش منابع انسانی شروع کنید و در آن در مورد رشد این فرد» و اهداف سازمان وارد گفتوگو شوید. طبق نظر کانگر، بسته به اینکه در کجای فرآیند تصمیمگیری قرار دارید، ممکن است منابع انسانی به شما برای انجام برنامه بهبود عملکرد (performance improvement plan) یا PIP نیاز داشته باشد، بنابراین شما مدارکی و دلایلی» از ناتوانی آنها در بهبود در آن موقعیت خاص خواهید داشت. در یک جهان ایدهآل، شما نباید نگران مرافعهها باشید (و مککورد بر این باور است که اکثر بخشهای منابع انسانی بیش از حد نگران مرافعهها و دعواهای دادگاهی هستند). اطمینان یابید که از پروتکل سازمانتان پیروی میکنید یا در صورت ضرورت بهدنبال تغییر آن باشید.
به گفته کانگر، وقتی تصمیم به اخراج فردی گرفتهاید، عملکرد سریع بسیار مهم و حائز اهمیت است. معوق گذاشتن تصمیمتان هزینهبر است. او میگوید: اعتبار شما مورد سوال است. تیم طفره رفتن شما را در تصمیمگیری میبیند و این شبیه این است که شما جرات اخذ یک تصمیم دشوار را ندارید.» و در این اثنا، روحیه تیم ضعیف میشود و عملکرد آن دچار اختلال خواهد شد. ممکن است شما نیاز به ایجاد موردی برای بخش منابع انسانی برای عملکرد سریع در اخراج فرد مذکور داشته باشید.
مککورد میگوید: رفتار زیانآور کارمند و آسیبی را که این رفتار به تیم میزند، توضیح دهید.» هزینه به تاخیر انداختن این فرآیند باید واضح باشد. او میافزاید: هیچکس نمیگوید که من پیش از اخراج این فرد، باید چند سال صبر کنم.» اما هنوز به خاطر داشته باشید که اخراج یک فرد میتواند پیامدهای جدی روی معاش و حرفه او داشته باشد. تا جای ممکن تلاش کنید تا این کار را انساندوستانه انجام دهید.
بایدها:
• به خاطر داشته باشید که آینده سازمان شما به چه چیزهایی نیاز دارد و آیا کارمند موردبحث مجموعه مهارتهای موردنیاز و ضروری را دارد یا خیر.
• سعی کنید علت ریشهای عملکرد ضعیف فرد را درک کنید؛ این کار به شما اطلاعات مفیدی خواهد داد که در تصمیم شما مفید خواهد بود.
• با کارمندتان در مورد نگرانیهای خود شفاف باشید.
نبایدها
• فقط بر مشاهدات خود تکیه نکنید، (به دنبال دادههایی از همکاران معتمد باشید.)
• منابع انسانی را در این فرآیند دخیل نکنید، (به دنبال دادهها و توصیههای آنها در تصمیم خود باشید.)
• وقتی تصمیم به اخراج فرد گرفتهاید در عملی کردن آن وقت تلف کنید. (هزینه تعویق در اجرای این تصمیم برای همه افراد بسیار بالا خواهد بود.)
موردکاوی ۱: در مورد مشکل پیشآمده تامل کنید.
جاشوآ ایوانز، موسس و مدیرعامل Culture Consulting Associates، یک شرکت فعال در زمینه مشاوره کارمندان که در بوستون واقع شده است، اخیرا با این تصمیم روبهرو بوده است که آیا یک کارمند را اخراج کند یا خیر.
کارمند مذکور- که ما او را تام مینامیم- حدود دو سال در این شرکت حضور داشته است. جاشوآ میگوید: تام در فروش خدمات ما فوقالعاده بود؛ اما اخیرا تشخیص دادیم که او برای تیم ما فردی مسموم است.»
جاشوآ میدانست که باید کاری انجام دهد و تا حد امکان این عملکرد سریع باشد. ابتدا، او در مورد مشکل پیش آمده تامل کرد. برخی تغییرات در ساختار سازمانی ما وجود داشته است و تام کسی بود که با این تغییرات مبارزه میکرد. در نتیجه، او اضطراب بسیار زیادی به تیم وارد کرده بود.»
ثانیا، جاشوآ به دنبال دادههایی از سوی رئیس شرکت بود؛ کسی که قبول داشت که تام به یک مشکل تبدیل شده است. آن دو با یکدیگر، از خودشان مجموعهای از سوالاتی را پرسیدند و امید داشتند که این سوالات در اخذ یک تصمیم روشن به آنها کمک کند.
ما پرسیدیم: آیا خواهیم توانست جایگزینی پیدا کنیم که بتواند این حجم کار را انجام دهد؟ پاسخ به این سوال بله» بود. اگر او اکنون در این شرکت استخدام نبود، آیا با توجه به شخصیت این فرد، او را استخدام میکردیم؟ پاسخ به این سوال خیر» بود. آیا کسبوکار ما از این اخراج آسیب خواهد دید؟ پاسخ به این سوال شاید» بود. و در نهایت، آیا با اخراج این فرد روحیه تیم بهتر یا بدتر خواهد شد؟ مطمئن بودیم که بهتر میشود.»
این دو نفر عوامل دیگر را نیز مورد سنجش قرار دادند. جاشوآ میگوید: تام جزو استخدامیهای جدید نبود. اما دوران تصدی او نسبت به تاثیرات مخرب حضورش قابلچشمپوشی بود. ما میخواستیم دوباره یک تیم به هم پیوسته و خوشبینانه ایجاد کنیم.»
سپس جاشوآ و رئیس شرکت در مورد این مشکل با تام وارد گفتوگو شدند. او میگوید: صحبت از برنامه بهبود عملکرد (performance improvement plan یا PIP) نبود. ما در مورد تغییرات موردانتظار بحث کردیم و آنها را به صراحت روشن ساختیم.»
اما پس از یک ماه، هیچ نشانهای از پیشرفت در تام مشاهده نشد. جاشوآ میگوید: بدون هیچ تغییری در طرز رفتار او، ما بدون هیچ گزینه دیگری جلسه را ترک کردیم.»
آنها به تام یک بسته مزایای پایان خدمت شش هفتهای برای خروج از شرکت دادند که شامل خدمات کاریابی برای کمک به او برای یافتن یک شغل جدید میشد.
وقتی جاشوآ به گذشته نگاه میکرد، اصلا پشیمان نبود. عملکرد سریع ضروری بود. اکنون تیم ما قویتر از هر زمان دیگر و بسیار بهرهورتر است.»
موردکاوی ۲: در صورت ضرورت عملکرد سریعی داشته باشید
جان والدرام، در اوایل حرفه خود دریافت که یک کارمند مشکلزا دارد. این کارمند خاص- که ما او را جنت مینامیم- عضو تیم بهینهسازی موتور جستوجوی (SEO) در یک شرکت بازاریابی اینترنتی بود.
جاش، مدیرعامل شرکت به یاد میآورد که جنت در مصاحبه شغلی فوقالعاده خوب عمل کرد و با دانش بسیار زیادی وارد این موقعیت شغلی شد.» گرچه پس از چند هفته کار، مشخص شد که او برای سازمان مناسب نبوده است.»
جاش در مورد این مشکل بسیار فکر کرد. عملکرد جنت پایینتر از حد متوسط و رفتار او برای سایر همکاران ناخوشایند بود. اما جاش خودش را سرزنش میکرد. او میگوید واقعیت بین فردی که من تصور میکردم استخدام کردهام و فردی که واقعا برای من کار میکرد، تکاندهنده بود.»
جاش با جنت در مورد این وضعیت صحبت کرد. گرچه وقتی او این موضوع را مطرح کرد، جنت به سختی آن را تایید میکرد. اما جاش هنوز مصمم بود که به جنت کمک کند. او تصور میکرد که جنت با ساختار و نظارت بیشتر بهتر خواهد شد.
من از او پرسیدم که چه ابزارهایی نیاز دارید تا شغلتان را آسانتر کنید؟ چگونه میتوانم به شما کمک کنم تا به اهداف خود برسید؟ و برای موفق بودن به چه چیزهایی نیاز دارید؟»
همچنین جاش با نماینده منابع انسانی در مورد نگرانیهایش وارد صحبت شد. آنها با یکدیگر یک برنامه بهبود عملکرد (PIP) برای ایجاد انگیزه در جنت ایجاد کردند. او میگوید: ما میخواستیم رشد عملکرد یا تغییرات شخصیتی را ببینیم. اما بعد از چهار ماه، هیچ تغییری مشاهده نشد.»
جاش به نقطه اولیه یعنی اخراج جنت بازگشت. او میگوید: من هر چه را که در توانم بود، انجام دادم تا جنت را در شرکت حفظ کنم. اما دریافتم که به این موقعیت اجازه دادم که برای مدت طولانی ادامه یابد. در ابتدای کار نشانههایی وجود داشت که این مشکل غیرقابلحل است و در آخر تنها مشکلات بیشتری ایجاد کرد.»
این بحران مهارتها صحنهای غمناک را نه فقط برای مردان و ن جوانی که به دنبال فرصتها و آینده بهتر هستند، بلکه برای همه کشورها و مناطقی که رشد اقتصادی و ثبات اجتماعی میخواهند، به تصویر میکشد. به هر حال، این شرایط اجتنابناپذیر است. اما اگر همه با هم همکاری کنند تا شکاف مهارتی را در برخی مناطق به حداقل برسانند، میتوان آن را تغییر داد.
• افراد کمسن به مهارتهای بنیادین مثل سواد و حساب و کتاب نیاز دارند که در شرایط ایدهآل از طریق12 سال آموزش کیفی آن را به دست میآورند.
• آنها به مهارتهای قابل انتقال مثل حل مساله، اعتمادآفرینی، تیمسازی و برقراری ارتباط نیاز دارند.
• آنها باید مهارتهای ویژه شغلی مثل نجاری، برنامهنویسی، حسابداری، تکنولوژی سبز، مهندسی یا کشاورزی مدرن را یاد بگیرند.
• آنها هر چه بیشتر به مهارتهای کارآفرینی نیاز دارند؛ بهویژه در کشورهای کمدرآمدی که بخش غیررسمی در آنها فعالتر است.
• و در نهایت، آنها قطعا به مهارتهای دیجیتال که با تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات پیش میرود، نیاز دارند تا در اقتصاد جهانی نقش داشته باشند.
میلیونها جوان بدون داشتن این مهارتها یا بیکار میمانند یا در دام مشاغلی میافتند که نیاز به مهارت خاصی ندارند. انقلابصنعتی چهارم این افراد را در خود فرو میبرد.
البته، نقش دولتها در این میان مهم است. آنها باید در توسعه کیفیت، ارتباط و پاسخدهی جنسیتی در آموزش سرمایهگذاری کنند تا نوجوانان بتوانند مهارتهای بنیادین و قابل انتقالی که نیاز دارند را قبل از اینکه تبدیل به نیروی کار شوند، یاد بگیرند. اما به غیر از این، کسبوکارها هم باید وارد عمل شوند.
در اینجا سه روشی که شرکت شما میتواند از طریق آنها به کاهش شکاف مهارت کمک کند و نردبان فرصتها را در اختیار افراد کم سن و سال قرار دهد تا به پتانسیلهای خود دست یابند، معرفی میکنیم:
1- افزایش کیفیت و تعداد دورههای آموزشی پیشنهادی
در فعالیتهای خود به دنبال فرصتهای جدیدی باشید تا بتوانید به افراد کم سن و سال در جوامع خود آموزش بدهید؛ بهخصوص افرادی که از امکانات و مزیتها محرومند. دورههای آموزشی را با مهارتهای ویژهای که کسبوکارتان به آن نیاز دارد، ترکیب کنید. با باز کردن درهای آموزش به روی این جوانان، نه تنها نیروی کار آینده را تربیت میکنید، بلکه استعدادهای بالقوه برای کسبوکار خودتان را در سالهای آینده شناسایی میکنید.
2- با مدارس و گروههای آموزشی محلی شریک شوید تا قابلیت آموزش را ارتقا داده و گذار از مدرسه به کار» را تقویت کنید.
بررسی کنید که آیا میتوانید با مدارس محلی برای ایجاد برنامههای جدید با تمرکز بر مهارتهایی که بیشترین نیاز برای آنها وجود دارد، همکاری کنید؟ آیا کارمندان شما میتوانند رویدادهایی در مدارس یا جوامع محلی برگزار کنند تا توصیههای لازم را به جوانان بکنند و مسیر شغلی خودشان را با آنها به اشتراک بگذارند؟ آیا میتوانید استراتژیهایی برای استعدادیابی ایجاد کنید که شرایط جوانانی که در عدم امکانات به سر میبرند را با فرصتهای کسبوکار شما سازگار کند؟
3- قهرمان رعایت برابری جنسیتی و کنار آمدن با شرایط خانوادهها شوید.
مطمئن شوید تها و فعالیتهای شما، پشتیبان ن و والدین در محیط کار شما است و اینکه ن جوان هم میتوانند در فرآیند تصمیمگیری در هر سطحی، نظر بدهند. نجوان این شایستگی را دارند که فرصت ایفای نقش در فعالیتهای کاری را داشته باشند و کسبوکار شما هم این شایستگی را دارد که از مهارتها و ایدههای مختلف منتفع شود.شکاف مهارتی به خودی خود برطرف نمیشود. باید همکاری جمعی وجود داشته باشد تا جوانان بتوانند مهارتهای بنیادین و قابل انتقالی که برای داشتن مشاغل ویژه نیاز دارند را فرابگیرند.
نویسنده: Henrietta H. Foreمترجم: مریم رضاییمنبع: World Economic Forum
افراد بسیاری با وعده درآمد و رشد انگیزه گرفتهاند. مدیران در حال تلاشند تا راهبردهای موثری در بازار همیشه متغیر امروزی تدوین کنند. رهبران گفتند که در مواجهه با مجموعه فزایندهای از فناوریهای، به سختی میتوانند تمام فرصتهای جدید مبتنی بر فناوری را درک کنند و در بعضی موارد چشمانداز راهبردی برای جهتدهی به تلاشهایشان را ندارند.
بسیاری از رهبران گزارش دادند که شرکتهایشان از فرآیندهای تصمیمگیری مشخصی پیروی نمیکنند و منابع سازمانی، تواناییهای خود را به توسعه و به اشتراکگذاری دانش برای پیادهسازی راهبردهای موثر محدود میکنند. امروز چالش مهارتها واضحتر شده است. وسعت شکاف مهارتی برای رهبران آشکارتر است همانطور که آگاهند سیستمهای آموزشی فعلی برای حل این چالش ناکارآمد هستند. تقریبا تمام رهبران گفتند که سازمانهایشان برای آموزش کارکنان فعلی تلاش میکنند تا اینکه بهدنبال استخدام افراد جدید باشند.
با مدنظر قرار دادن این یافتهها، رهبرانی را در سازمانها یافتیم که در برخورد با چالشها در حوزههای جامعه، راهبرد، فناوری و استعداد بهتر از دیگران پیشرفت میکنند. رهبرانی را که به نظر میرسد این وضعیت را به خوبی درک کردهاند، به چهار شخصیت دستهبندی کردیم:
1) طرفداران اجتماعی (Social supers): برخی از رهبران سازمانی در توانایی خود برای انجام کارهای خوب عملکردی متمایز دارند. طرفداران اجتماعی، اقدامات ابتکاری اجتماعی را برای کسبوکار خود امری بنیادین در نظر میگیرند و خوشبینی آنها در مورد ایجاد تاثیرات اجتماعی مثبت تا حدود زیادی بر چشمانداز آنها تاثیر میگذارد. آنها بیشتر از دیگر رهبران میگفتند ترکیب نیروی کارشان برای تحول دیجیتال آماده است و با اختلاف، تمایل بیشتری به آموزش کارکنان خود داشتند. شرکتهایی که رهبرانشان طرفدار اجتماعی هستند، بیش از شرکتهایی که موفق به برقراری تعادل بین انجام کار خوب و سودآوری نشدهاند، رشد میکنند.
2) افراد قاطع دادهمحور (Data-drive decisive): برخی از مدیران سطح C با اتخاذ رویکردهای روشمند و متمرکز بر داده برای تصمیمگیری راهبردی به چالشها غلبه میکنند. این افراد قاطع دادهمحور تقریبا دو برابر احتمال دارد بگویند که آماده سرمایهگذاری در فرصتهای دوره چهارم صنعت هستند و سازمانهایشان از مزایای اقتصادی پذیرفتن دوره چهارم صنعت استفاده میکنند. در سال گذشته، تقریبا نیمی از این سازمانها رشد درآمد سالانه ۵درصد یا بیشتر را ایجاد کردند در حالی که تنها یک چهارم سایر سازمانها شاهد چنین نتیجهای بودند.
3) تحولآفرینان (Disruption drivers): این رهبران سازمانی متوجه هستند که سرمایهگذاری در نوآوریهای تحولآفرین، سازمانهایشان را از رقبا جدا میکند. آنها اعتمادبهنفس دارند که هنگام مواجهه با ناشناختههای دوره چهارم صنعت به آنان مزیت میدهد، زیرا سازمانهای مطمئنتر برای اجرای فناوریهای تحولآفرین آمادهترند. سازمانهایی با رهبران تحولآفرین معمولا فرآیندهای تصمیمگیری تعریف شدهتری دارند و بیشتر احتمال دارد که تصمیمات مبتنی بر داده را با ورودی از مجموعه متفاوتی از ذینفعان بگیرند.
۴) قهرمانان استعداد (Talent champions): این مدیران کارکنان را برای تحول دیجیتال آماده میکنند. آنها بیشتر از دیگران به سرمایهگذاری در بازآموزی کارکنان برای کارهای آینده علاقه دارند و در عین حال، قهرمانان استعداد به تاثیر اجتماعی نیز متعهد هستند و درآمد زودهنگام حاصل از تلاشهای پیشرونده خود را میبینند و ۶۴درصد از طریق اقدامات اجتماعمحور، جریانهای جدید درآمدی را برای سازمانهایشان ایجاد کردهاند.
این گزارش نگاهی دقیقتر به چهار شخصیت رهبری سازمان دارد اما بهطور کلی، میتوانیم ببینیم که انجام کار خوب» برای سازمان مفید است؛ استفاده از فرآیندها و دادههای راهبردی تعیین شده برای تصمیمگیری میتواند مزایای رقابتی ایجاد کند؛ شرکتها از دیدگاه بلندمدت نسبت به سرمایهگذاری در فناوریهای دوره چهارم صنعت سود میبرند و آن دسته از رهبران که به آموزش بها میدهند، موفقتر خواهند بود. همانطور که به پیشرو نگاه میکنیم، ویژگیهای رهبران ثبات آتی سازمانها را تعیین میکند. رهبرانی که ویژگیهای رهبران موفق فوق را در خود دارند، نه تنها مجموع درآمد نهایی خود را بهبود میدهند و سریعتر از همتایان خود رشد میکنند، بلکه در شیوهای که شرکتهایشان را در آینده هدایت میکنند، رویاپردازتر هستند.
در ردهبندیهای سالانه مجله هاروارد بیزینس ریویو» میتوان این مساله را به وضوح مشاهده کرد که عملکرد مالی قدرتمند در طولانیمدت (بیش از یک دهه)، تنها نصیب شرکتهایی میشود که تمام توانمندیها، داراییها، مشوقها و ذهنیت کارکنان در راستای اجرای استراتژیها و تحققبخشی به ماموریت سازمان قرار گرفتهاند. شرکتهایی مانند آمازون و استارباکس که هیچوقت از ماموریتها و چشماندازهای خود کوتاه نیامدهاند و کارکنانشان در راستای اهداف و ارزشهای مشتریان حرکت میکنند، در چنین فهرستهایی به خوبی قابل رویت هستند. آمازون در فهرست سال ۲۰۱۵ مجله نامبرده شده رتبه نخست عملکرد مالی طولانیمدت را داشت و استارباکس هم رتبه ۳۷. عملکرد مالی آنها در مقایسه با ۹۰۷ شرکت مختلف سنجیده شده است.
اما چنین مثالهایی فراوان هستند. شرکتی مانند فدکس (FedEx) که رتبه ۳۴ را در ردهبندی هاروارد بیزینس ریویو دارد، بهترین عملکرد مالی خود را تحت هدایت مدیرعامل کنونی خود به دست آورده است. ماموریت و چشمانداز فدکس هم مانند بسیاری از شرکتهای دیگر، الهامبخش و پیشران است: فدکس به ارائه تجربیاتی شگفتآور برای مشتریان، محیط کاری عالی بودن، حامی هوشیار محیطزیست بودن و همدلی با شهروندان در جامعهای که زندگی و کار میکنیم، متعهد است.»
ماموریتی که فدکس برای خود مشخص کرده، اصیل و عملی شده است. فرد اسمیت، بنیانگذار و مدیرعامل فدکس در ۴۵ سالی که در این شرکت فعالیت میکند، همواره به دنبال تقویت ماموریت سازمانی و انتقال صریح آن به ۲۵۰ هزار نیروی کار خود بوده است. او توضیح میدهد:
شما باید پولتان را همان جایی هزینه کنید که از آن صحبت میکنید. هیچ سالی نبوده است که ما برای ارائه خدمات بهتر، سرمایهگذاریهای سنگینی نکرده باشیم. شاید حتی بعضی سالها میشد تصمیم گرفت که کیفیت خدمات عالی است و نیازی به کیفیت بالاتر نیست. حتی میشد ۲ درصد از کیفیت کاست و سود بیشتری به دست آورد؛ هیچکدام از مشتریان هم متوجه نمیشدند اما چنین کاری نکردیم. ما همچنین فرهنگ سازمانی خود را در راستای ماموریت و چشمانداز خود قرار دادهایم. از هر کدام از کارکنان فدکس در هر نقطهای که فعالیت میکند، بپرسید که سوگند ما درباره چیست، او به شما خواهد گفت: من باعث خواهم شد که تمام سفارشها برای تمام مشتریان یک تجربه خارقالعاده باشند».»
به دلیل همین تعهد به ماموریت سازمانی و همراستایی تمام اقدامات و ذهنیت سازمان است که فدکس را همواره میتوان در فهرست تحسینبرانگیزترین شرکتها» و همچنین ۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن» به انتخاب مجله فورچون مشاهده کرد.
برای شرکتهایی که مانند آمازون، اپل، استارباکس و فدکس هستند و چند دهه به سودآوری و رشد خود ادامه میدهند، تنها کسب درآمد مطرح نیست. آنها برای کسب درآمد نیست که اقدام به ارائه محصولات و خدمات خود میکنند. برای چنین شرکتهایی، مشتری یا ارزشهای والای مشابه مانند یک ستاره قطبی است که در هر نقطه و هر مرحلهای از حرکت خود، به آن نگاه میکنند تا از انحراف نجات یابند. این ستاره قطبی راهنمای تمام جنبههای استراتژیک، عملیاتی و اولویتهای مدیریتی است و با آنکه گاهی ممکن است در ظاهر حرکت به سمت این ستاره قطبی به صرفه نباشد، باز هم موفقیت طولانیمدت نصیب شرکتهایی میشود که در جهت آن حرکت میکنند.
جف بزوس، بنیانگذار و مدیرعامل آمازون توصیههای جالبی درباره تعیین ماموریت و چشمانداز شرکت دارد. او توضیح میدهد: زمانی که در جلسه مینشینیم، برخی میگویند که در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر خواهد کرد و برای آنها چه باید بکنیم؟ اما من میپرسم در ۵ سال آینده چه چیزهایی تغییر نخواهند کرد؟» زمانی که ماموریت و چشمانداز سازمان را براساس مفاهیم غیرقابل تغییری مانند مشتریان، نوآوری و کیفیت بنا کنیم، در طول مسیر دچار سردرگمی نخواهیم شد. مدیرعامل آمازون که در برخی برنامههای جدید چند سال اخیر خود، با نگرانی و مقاومت برخی از کارکنان هم مواجه شد، برایشان توضیح داد که باید در مورد ماموریت و چشمانداز سرسخت بود و در مقابل جزئیات انعطافپذیر.» محیط فعالیت تمام شرکتها در حال تحول است و در هر زمان نیاز است تا همگام با تغییرات، استراتژیها و برنامههای کوتاهمدت را با تغییرات انطباق داد؛ انطباقی که همچنان در راستای چشمانداز تعیین شده است.
لئونارد شرمنمترجم: مهدی نیکوئیبرگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!
احساسات و عواطف افراد را به رسمیت بشناسید: واکنش نشان دادن به احساسات و عواطف کارکنان میتواند کمک شایانی به مدیران برای ایجاد یک محیط کاری شاد برای افرادی کند که زیر دست آنها کار میکنند. در واقع، مدیران با به رسمیت شناختن این احساسات و واکنش نشان دادن به آن میتوانند به قلب آنها نفوذ کنند و در نهایت آنها را بهتر بشناسند. بنابراین، در موقعیتهایی که کارکنان اقدام به نشان دادن احساسات خود میکنند نباید به شکلی سرد و بیروح و با بیتفاوتی با آنها برخورد کرد و با گفتن جملاتی چون بیا حرفهای باشیم» یا خودت را جمع و جور کن» آنها را از خود برنجانیم. بلکه بهتر است با گفتن جملاتی همچون میبینم که چیزی تو را ناراحت کرده» یا اگر مشکلی داری شاید بتوانم به تو کمک کنم» به آنها نزدیک شویم.
• از افرادتان سوال بپرسید: اگر هر کدام از افراد در محل کار بیش از حد طبیعی پرخاشگری میکند یا افسرده و غمگین هستند، این وظیفه شماست که بهعنوان مدیر و مافوق از آنها سوالاتی بپرسید که مشخص کند مشکل ایشان چیست و چرا ناراحت هستند. مدیران باید پرسیدن سوالها را تا زمان آشکار شدن مشکل اصلی ادامه دهند و پس از آن به دنبال راه حل باشند.
• با صحبت کردن راجع به مشکلات خودتان به غم و اندوه کارمندان اضافه نکنید: گاهی اوقات برخی مدیران به محض آگاهی یافتن از مشکل یا مشکلات هر کدام از کارمندان خود سعی میکنند با تعریف برخی مشکلات و سختیهای کارشان و گرفتاریهای مشابه، با آن فرد همدردی کنند حال آنکه این کار بر غم و گرفتاری کارمندان میافزاید و دردی هم از آنها دعوا نخواهد کرد. پس به جای توسل جستن به چنین ترفندهای اشتباهی بهتر است بر مشکل متمرکز شوید و بکوشید آن را حل کنید. از سویی دیگر این وظیفه شما بهعنوان مدیر است که به سایر کارکنان نیز یادآوری کنید که از ابراز همدردیهای کلیشهای و بیان جملههایی مانند ناراحت نباش» و عصبانی نشو» درباره همکاری که دچار مسالهای شده است خودداری و به جای آن سعی کنند تا با تمرکز بر مشکل پیش آمده، راهحلهای برون رفت از آن را ارائه دهند.
اما اگر مدیری به این نتیجه رسید که نمیتواند کمکی به حل مشکل پیش آمده بکند بهتر است به جای ارائه نسخههای بیفایده و اصرار به حل مشکل از طریق روشهای سنتی و کلیشهای، اصلا به موضوعی که توانایی حل آن را ندارد، ورود نکند و به خاطر ناتوانی از فرد عذرخواهی کند. در شرایط بروز مشکلات ناگهانی تنها دادن یک لیوان آب به دست فرد دچار مشکل میتواند بهترین واکنش یک مدیر برای افرادی باشد که دچار گرفتاری شدهاند.
نویسنده: Cheryl Steinمترجم: سیدحسین علویلنگرودی
مدیر ارشد و سرپرستم دائما درباره وضعیتی که پیشآمده از من سوال میکنند. اولش جواب کوتاه میدادم و بعد بحث را عوض میکردم. اما انگار بعضیها از این رفتارم دلخور شدهاند. حتی یکبار سرپرستم بیمقدمه پرسید که تشخیص دکتر چه بوده و بعد شروع کرد به پرسیدن جزئیات. من واقعا از این رفتارش یکه خوردم. به او گفتم که اینها مسائل شخصی من است و صحبت کردن دربارهاش واقعا معذبم میکند.بهزودی قرار است یک گردهمایی برگزار شود که شرکت در آن اجباری است اما من واقعا دوست ندارم بروم چون همه کارکنان شرکت آنجا حضور خواهند داشت و کلی سوال پیچم خواهند کرد. چه کنم تا دست از این رفتارشان بردارند؟ من همین حالا هم کلی مشکل دارم. فشار کار هم اذیتم میکند. نمیخواهم به آنها بیحرمتی کنم اما در عین حال، باید کاری کنم که دست از سرم بردارند.بد نیست بدانید که شرکت ما یک واحد منابع انسانی درست و حسابی ندارد. مدیر ارشد چند تا مسوولیت دارد که یکی از آنها، مدیریت منابع انسانی است.
پاسخ: امان از دست کارفرمایانی که ادعا میکنند خانواده شما هستند. مدیرانی که میگویند اینجا مثل خانه شماست، معمولا میخواهند وارد حد و مرزهای شما شوند. جالب اینجاست که این قانون کاملا یکطرفه و فقط به نفع کارفرماست. وقتی به تو القا میشود که شرکت، مثل خانوادهات است، اگر بخواهی با درخواستهای غیرمنطقیشان مخالفت کنی عذاب وجدان میگیری. جالب اینجاست که اگر تو درخواستی داشته باشی، مثلا اضافه حقوق یا ساعات کاری انعطافپذیر، خانواده دیگر معنایی ندارد.تازه، شاید تو از آن دسته آدمهایی هستی که دوست نداری مسائلت را حتی با خانواده واقعیات در میان بگذاری، پس طبیعی است اگر نخواهی همکارانت را در جریان بگذاری.اما وقتی در شرکت شما، فرهنگ اشتراکگذاری» حاکم است و همه کارکنان در جریان زندگی یکدیگر هستند، تو بهعنوان یک آدم تودار ممکن است اذیت شوی. میتوانی حد و حریم خود را حفظ کنی اما برای اینکه سرد یا منزوی بهنظر نرسی، باید ماهرانه رفتار کنی.
وقتی همکاران میخواهند در زندگی شخصیات سرک بکشند، به چند روش میتوانی واکنش نشان دهی. واکنش اول، انحراف محترمانه» است، یعنی بحث را خیلی محترمانه عوض کنی. مثلا، اگر درباره وضعیت سلامتی اقوامت سوال کردند، میتوانی بگویی: مادرم دارد با بیماری مبارزه میکند. ممنون که جویا هستید. راستش میخواستم درباره معرفی محصول X از شما سوالی بپرسم.» یا شرایط پیچیده است. نمیخواهم وارد جزئیات شوم اما بهخوبی از او مراقبت میشود. راستی، حالا که اینجایی، بیا موضوعات جلسه جمعه را با هم مرور کنیم.»
اما ظاهرا این روش را امتحان کردهای و همکارانت ناراحت شدهاند که با آنها صادق نیستی. اگر این روش جواب نمیدهد، سعی کن خیلی رک به آنها بگویی که دوست نداری دربارهاش صحبت کنی. شاید کمی سخت بهنظر برسد چون ممکن است بترسی که رابطهات با همکارانت شکرآب شود. اینکه بگویی دست از سرم بردارید» وسوسهکننده است اما پاسخهای مسالمتآمیزتری وجود دارد، از جمله:
1. ممنونم که نگران هستید اما دارم سعی میکنم در محیط کار درباره این موضوع صحبت نکنم. دوست دارم در مدتی که اینجا هستم، به بیماری فکر نکنم و روی کار تمرکز کنم.»
2. اگر اشکالی ندارد دربارهاش صحبت نکنیم. این موضوع واقعا به من استرس وارد میکند و دارم تلاش میکنم به آن فکر نکنم. حالتان چطور است؟»
3. دوست ندارم زیاد درباره این موضوع صحبت کنم اما اگر موضوعی پیش بیاید که بخواهد روی کارم تاثیر بگذارد، حتما شما را در جریان خواهم گذاشت.»
هرکدام از این پاسخها که واقعیتر بهنظر میرسد را انتخاب کن و بهخاطر بسپار. وقتی یکی از همکارانت در کارت فضولی میکند و کاسه صبرت را لبریز میکند، اگر از قبل جوابت را آماده کرده باشی، احتمال اینکه از کوره دربروی و سرش داد بزنی، کمتر است.
اگر هیچکدام از این تکنیکها نتیجه نداد (که قاعدتا باید جواب دهد، مگر اینکه همکارانت بیش از حد فضول باشند)، میتوانی خصوصی با رئیست صحبت کنی و بگویی: حس میکنم دوست دارید درباره بیماری بستگانم اطلاعات بیشتری به شما بدهم. از اینکه نگرانم هستید واقعا ممنونم و میدانم همه اینها به خاطر این است که به من اهمیت میدهید اما من ترجیح میدهم در محیط کار درباره این مسائل صحبت نکنم. این را گفتم که یکوقت موضوع را شخصی نکنید یا فکر نکنید من گوشهگیر هستم.»
اگر فکر میکنی دیر یا زود مجبور خواهی شد این حرفها را به رئیست بزنی، بهتر است همین حالا، قبل از گردهمایی با او صحبت کنی تا فشاری که قرار است در آن روز تحمل کنی، کمتر شود.البته بهخاطر داشته باش که همکارانت هم اگر چیزی میپرسند، احتمالا از سر نگرانی است. درست است، شاید حس کنی هم نگرانند، هم فضول، اما به هر حال هرچه هست نیتشان بد نیست. البته باید از رفتار تو بفهمند که دوستنداری مسائلت را برایشان تعریف کنی. بعضی آدمها آزاردهندهاند اما بدذات نیستند. اگر بتوانی همکارانت را در این گروه قرار دهی، برخورد با آنها آسانتر میشود.
نویسنده: Alison Greenمترجم: مریم مرادخانیمنبع: the Cut
درباره این سایت